Ist Leistung eine Frage von Moral? Dr. Johannes Fertmann (328)

00:00:02: Ich würde sagen, das Hauptproblem in dem Diskurs über Leistungen und Organisationen ist dass Leistung häufig sehr moralisch aufgeladen wird.

00:00:11: Dass man halt genau diesen Bezug vornimmt und es vereinfacht und sagt Leistung ist etwas Individuelles und es hat ganz viel auch mit Anstrengung und Engagement zu tun.

00:00:22: Und wenn man das so eng verknüpft dann führt Dass immer dazu, dass sich Menschen dem impliziten oder auch expliziten Vorwurf ausgesetzt fühlen nicht genug zu leisten.

00:00:32: Der zweite Aspekt ist das sozusagen diese Debatten in Überleistung häufig dazu führen, dass man seine Arbeitsleistung auf Sichtbarkeit

00:00:41: optimiert

00:00:42: indem man versucht das was man tut ja ins Schaufenster der Organisation zu stellen.

00:00:56: Hallo und herzlich willkommen bei Good Work, dem Podcast für gute Zusammenarbeit und für zukunftsfähige Arbeitskultur.

00:01:02: Mein Name ist Julie Jankowski und ich begrüße euch hier zu einer neuen Runde in unserem Audio Salon im Brandeins Podcast-Netzwerk.

00:01:10: und da wir schon die vergangene Woche so schön über das Thema Leistung gesprochen haben, habe ich mir überlegt.

00:01:15: Das machen wir gleich nochmal und zwar in einer etwas anderen Art und Weise.

00:01:19: Wir werden nämlich heute über die Mikroebene von Leistungen reden also nicht auf der gesellschaftlichen Makrovebene weniger zumindest und vor allen Dingen ein ganz spannender Begriff Überleistungsnarrative.

00:01:31: Was sind denn bitte Leistungsnarrative?

00:01:33: Das ist eine Frage, die man sich berechtigterweise stellen kann und ich habe mir jemand eingeladen der den Begriff führt vielleicht sogar mit geprägt hat.

00:01:41: zumindest mal hatte er eine sehr dezidierte Sicht darauf.

00:01:45: Er isst von Haus aus Psychologe promovierter Kommunikationspsychologe.

00:01:50: aber er hat mir verraten der ganz Durchschnittliche Psychologe ist vollkommen in Ordnung, was ich schon zum Schmunzeln fand.

00:01:57: Ich freue mich ganz arg denn er ist ein sehr kluger, ein sympathischer Gesprächspartner und er ist heute hier bei uns Dr.

00:02:03: Johannes Feldmann und ich sage nicht die Tür auf.

00:02:06: Hallo lieber Johannes schön dass du hier bist by Good Work!

00:02:10: Ja hallo vielen Dank für die Einladung.

00:02:12: ich freue mich jetzt zu sein

00:02:13: also der wie habe ich gesagt der Hund gemeine Psycholoke.

00:02:16: vielleicht das mal zum Offenbahn.

00:02:21: Wir haben ja öfter mal hier Menschen aus deiner Zunft oder aus deiler Branche, mit deinem Hintergrund.

00:02:27: Und da gibt es die Organisationspsychologen, die Arbeitspsychologe und die Wirtschaftspsychologen.

00:02:35: Räumen doch mal ganz kurz ... Wo dürfen wir dich in diesem Spielfeld ungefähr verorten?

00:02:39: Ja

00:02:39: also ich könnte mir auch viele gute Begriffe vorstellen vor dem Psychologen.

00:02:44: aber das Schöne an der Psychologie ist ja dass sie immer noch sehr generalistisch denkt.

00:02:50: Zumindest wurde ich so sozialisiert in meinem Studium.

00:02:55: Ich habe noch Diplompsychologie studiert und dort blickt man ja durch viele Brillen auf den Menschen, glaube ich das meiste in der Sozialpsychologie gelernt und wir haben dann letztendlich in der Kommunikationspsychologe promoviert genau Und arbeite aber tatsächlich am meisten mit und an Organisationen.

00:03:18: Insofern passt auch der Begriff der Organisationspsychologie

00:03:22: vielleicht auch ganz

00:03:23: gut.

00:03:24: Also dann haben wir das auch mal aufgeräumt, denn wie gesagt.

00:03:27: Das ist bei guter Kehr kein seltenes Gesprächsmuster oder dass wir Menschen aus dieser Zunft haben was ich ja ganz arg schön finde.

00:03:34: und wir bleiben mit der Psychologie nämlich bei deiner ganz eigenen.

00:03:37: Wie steht es bei dir?

00:03:38: Mit der Psychologie des Aufstehens?

00:03:39: du weißt schon knickknack!

00:03:41: Wie bist du in den Tage startet lieber Johannes?

00:03:44: Ja also für mich bedeutet

00:03:49: Klingt schon ein bisschen geschleppend.

00:03:52: Also ich sag mal so einen guten Tagestart bedeutet für mich irgendwie, mit einem Kaffee in den Garten zu gehen und ich habe das Glück in der Nähe des Hamburger Hafens zu wohnen.

00:04:03: Und es gibt morgende wo man Möwengeschrei und so ein Schiffshorn.

00:04:10: Das sind die besonderen Morgende.

00:04:11: So einer war heute nicht!

00:04:16: Es regnet und ich habe nur den Verkehr gehört.

00:04:22: Schade, also Hamburger Shitwetter oder wie sagt ihr dazu?

00:04:25: Ja

00:04:25: so ist es leider.

00:04:27: Also ich darf mir das so vorstellen dass du wenn es denn das Hamburger Wetter zulässt, dass du dir einen Kaffee schnappst sondern wirklich barfüßig... Am besten oder?

00:04:37: Nee, auch dafür.

00:04:38: Dann hat es am Tag vorher geregnet in Hamburg.

00:04:41: deswegen geht man lieber mit Schuhen kurz in den Garten raus und guckt einmal auf die Blumen und trinken Kaffee und Himmel.

00:04:49: Hast du sonst noch was als Werbeblock für deine Stadt hier preis zu geben außer Stimmwetter?

00:04:54: Es ist eine schöne Stadt.

00:04:56: Man muss Glück haben dass es sich regnet.

00:04:59: ansonsten leben glaube ich die meisten Hamburger und ich auch sehr gerne

00:05:03: Sehr schön.

00:05:05: Ich bin ja in großer Liebe entflammt, ehrlicherweise spät berufen erst in den letzten Jahren und keine Ahnung woher das kommt.

00:05:11: auf einmal habe ich so richtig mein Herz für Hamburg entdeckt und so viel kannst du da gar nicht regnen dass es mir verdorben wird.

00:05:19: Wie kommen mal zu unserem fachlichen Themen?

00:05:21: Wir fangen vielleicht mal mit etwas an.

00:05:23: Du bist auch also in deiner professionellen Rolle Partner bei MGLW, das ist eine Unternehmensberatung und da frage ich mich natürlich sofort als erstes oder sagen wir mal so.

00:05:35: Ich setz mir mal den Kopf der Hörerinnen und Hörern auf die sich vielleicht fragen wofür steht denn MGL W?

00:05:41: Ja, dass es die Abkürzung für möglicherweise...

00:05:44: Oh!

00:05:45: Und drückt er schon ne gewisse Haltung aus?

00:05:47: oder was verbirgt sich dahinter?

00:05:49: man lässt sicher nicht so einen Namen einfach so mal einfallen.

00:05:52: also da gibt's ja in der Regel schon irgendeine Story behind.

00:05:56: Ja also gut Auf der einen Seite müssen Organisationen irgendeinen Namen haben, also man muss sich ja dann irgendwann mal entscheiden.

00:06:03: und als wir die Firma gegründet haben war uns wichtig dass wir nicht mit Lösungen auf Organisationen zukommen.

00:06:13: Und wir wollten nicht eine der damaligen Lösungsideen einfach übernehmen und nur das machen und haben nach einem Namen überlegt.

00:06:22: er das ausdrückt Ja, die Idee einer Möglichkeitsorientierung hat uns irgendwie überzeugt und dass wir versuchen mit den Möglichkeiten auch in der Organisation und den Denkfiguren eine Organisation zu arbeiten.

00:06:36: Und nicht ein Hammer entwickeln, dem wir dann auf jede Organisation draufhauen wollen.

00:06:41: Und dann einfach Vertrieb, Vertrieb.

00:06:43: Okay!

00:06:44: Das heißt das ist ja... Systemische Haltung.

00:06:48: grins da ja irgendwo auch durch, würde ich mal sagen.

00:06:51: Ihr seid wahrscheinlich viel im Umfeld von komplexen Herausforderungen.

00:06:54: oder geht da meine Fantasie zu weit?

00:06:57: Wobei?

00:06:57: ehrlicherweise ist ja fast eine Trivialaussage wo wäre es nicht komplex in der Organisation?

00:07:02: Ja, der Begriff der Komplexität wird ja schon schon viel vielseitig verwendet.

00:07:08: also wir versuchen auch da uns nicht so stark festzulegen und arbeiten für alle Arten von Organisation die große und kleine Probleme haben, bei denen wir versuchen zu helfen.

00:07:23: Und wenn du dich jetzt ... ich sage es mal bewusst... ein Stück weit ideologisch verorten soll, das wässt du dann eher auf der Seite des Systemtheoretiker die denn sehr stark an den Strukturen auch versuchen sich zu orientieren noch stärker als am Individuum.

00:07:37: Man könnte ja jetzt die Vermutung haben als Psychologe hast du da nochmal eine andere Brille auf.

00:07:44: wo bewegst du dich bei diesem vermeintlichen oder tatsächlichen wie auch immer Spannungsfeldsystem Mensch?

00:07:49: nur damit wird es schon mal so ganz grob Klar,

00:07:54: einfache Frage zum Start.

00:07:56: Ja, mal ganz klein.

00:07:58: Also ich glaube es kommt immer darauf an auch hier mit welchen Problemen man ist zu tun hat in Organisation und was man beobachten und verändern möchte.

00:08:08: Und ich denke wenn man Organisationen in ihrer Gesamtheit beschreiben möchte und auch überlegt welche Hebel dort am sinnvollsten sind dann bin für die System theoretische Perspektive oder auch die Organisationssoziologische Perspective, bald dort einfach Konzepte und Begriffe und Theorien ja entwickelt wurden.

00:08:33: Die sich als sehr nützlich erwiesen haben in der Veränderung von Organisationen.

00:08:37: mich sehr so.

00:08:38: trotz arbeiten natürlich Menschen in diesen Strukturen.

00:08:41: Und wenn man individuellen Menschen verändern stärken möchte im Umgang mit diesen Struktur der Organisation dann helfen psychologische Erkenntnisse und Gedankengebäude, Modelle auch sehr gut.

00:08:59: Also ein Sowohl als auch du habt ihr habt das sehr schön auf eurer Webseite zusammengefasst Ich darf das hier mal kurz vorlesen, ist Psychologe für Organisation und hilft dabei Achtung Menschen freundliche.

00:09:10: Und da kommt ein Wort was uns wahrscheinlich heute noch häufig über den Weglauf mit menschenfreundlichen Praktiken und Strukturen der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

00:09:19: nach dem was glaube ich ganz gut aufm Punkt gebracht.

00:09:21: Es ist ja so ein gewisser Diskurs.

00:09:23: du weißt worauf ich hinaus will.

00:09:26: müssen wir nur an den Strukturn arbeiten oder es ist nur der Mensch oder ist es einen sowohl als auch?

00:09:31: Da steigen wir, glaube ich mal rein.

00:09:33: Wir wollen uns ja heute über Leistung unterhalten.

00:09:36: Ich hatte letzte Woche im Commander hier von Hays die den neuesten HR-Report vorgestellt hat mit sehr praktisch empirischen Befunden.

00:09:43: was ist in dem Unternehmen los?

00:09:45: Wie wird da auf Leistungen geschaut?

00:09:47: Da kannst du sicherlich auch noch etwas zu sagen.

00:09:50: Ich würde aber jetzt ganz gerne mal den Begriff erst einmal fassen.

00:09:52: Was verstehst Du unter Leistung?

00:09:55: Arbeitet Ihr mit einer Art von Definition oder mit einem Verständnis Raum an Begrifflichkeiten, die das irgendwie abklopfen.

00:10:03: Ja also ich würde sagen schon dass was man unter Leistung versteht ist sehr individuell und auch in Organisationen sehr unterschiedlich und auch innerhalb von Organisationen sind sehr unterschiedliche.

00:10:14: Und so sind wir eigentlich auf dieses Thema gekommen in der Beratung schon vor Jahren Dass wir festgestellt haben unsere Projekte unserer Arbeit mit Leistung zu tun und zwar manchmal direkt, dann ging's so um Organizational Performance oder irgendwie Leistungsprobleme in einem Team.

00:10:33: Und oftmals auch sehr indirekt wenn es darum geht die Zusammenarbeit zu verbessern.

00:10:39: Klingt schon mal ein bisschen netter gell?

00:10:40: Es klingt

00:10:41: netter nicht immer aber öfter steht natürlich dann auch die Leistungen von Teams eigentlich im Hintergrund.

00:10:50: Wenn man sagt irgendwie die Kommunikation muss sich verbessern Und dahinter stecken Leistungsprobleme, was immer das bedeutet.

00:10:57: Also wofür ich mich engagiere ist dass Organisationen den Leistungsbegriff komplexer verstehen also sich damit auseinandersetzen, dass Leistung eine Konstruktion ist und dass auch die organisationale Leistung sehr abhängig davon ist wer sie betrachtet wer darüber spricht und mit welchen Hintergedanken Leistungskonstruktion vornimmt.

00:11:27: Deswegen streue ich mich, um auf deine Frage zurückzukommen eine genaue Definition vorzunehmen weil man unter anderen Umständen darunter sinnvollerweise was anderes verstehen kann.

00:11:40: Was vielleicht aber interessant ist es dass wenn man den Begriff so historisch anguckt das sich das sehr verändert hat also dass man früher also sagen wir mal im siebzehnten, achtzenden Jahrhundert unter Leistung noch eher so den Gegenstand einer Verpflichtung gesehen hat.

00:11:58: Und da war das nur nicht so ein politischer Begriff.

00:12:00: und heute... Also du hast ja auch schon den Mikromakro des Kurs über Leistungs sozusagen angesprochen würde ich sagen es geht eher darum dass das ein individuelles Wort ist ne?

00:12:11: Also Leistung leisten oder etwas leisten und das ist da umso eine Art von individueller Anstrengungen im Kontext von der individuellen Fähigkeit ist.

00:12:24: Erlebst du, dass es da auch eine sementische Verschiebung gab?

00:12:26: Also das ist mit einer anderen Bedeutung aufgewertet oder entwertet vielleicht sogar wurde überlagert sich manchmal so ein bisschen ein negativer Vibe über den Wort Leistung oder nicht?

00:12:38: In den Organisationen mit denen wir Überleistungen gesprochen haben würde ich sagen hundertprozentig denn dort gibt es eine hohe Sensibilität für diesen Begriff.

00:12:53: Deswegen auch, wir müssen mal an der Zusammenarbeit arbeiten oder?

00:12:56: Ja genau deswegen wird der Begriff oft vermieden.

00:12:59: also man kann es sich vorstellen kriegt man eine Kalendereinladung mit dem Betreff deine Leistung dann ja das macht einen nervös.

00:13:10: ne Deine Zukunft wäre vielleicht noch schlimmer.

00:13:13: Genau.

00:13:14: und Organisation versuchen natürlich seit vielen Ich erzählte irgendwie diesen Diskurs dazu zu normalisieren oder sich damit zu beschäftigen, den zu standardisieren und da gibt es große unterschiedliche Versuche zu quantifizieren.

00:13:31: Genau!

00:13:31: Und ich würde sagen das Hauptproblem in dem Diskurs über Leistung in Organisation ist dass Leistungen häufig sehr moralisch aufgeladen wird.

00:13:41: Dass man halt genau diesen Bezug vornimmt und es vereinfacht und sagt Leistung ist etwas Individuelles und es hat ganz viel auch mit Anstrengungen und Engagement zu tun.

00:13:54: Und wenn man das so eng verknüpft, dann führt das immer dazu dass sich Menschen dem impliziten oder auch expliziten Vorwurf ausgesetzt fühlen nicht genug zu leisten.

00:14:05: Das macht was mit einem erstmal.

00:14:07: Und steht dann vielleicht genau dem im Wege was man eigentlich bezwecken will.

00:14:11: unter Umständen?

00:14:12: Genau!

00:14:13: Genau, also wenn Organisationen nur sozusagen darüber diskutieren ob man sich hier genügend anstrengt.

00:14:20: Dann glaube ich gerät man nicht in produktive Aushandungen darüber was eigentlich eine Leistung ist und Aufgabe des Individuen.

00:14:32: Die Anstrengung

00:14:32: oder das Ergebnis?

00:14:34: Ja, genau!

00:14:34: Wo man ja auch wieder sagen würde wir sind hier auch so ein Stück weit so sozialisiert auch Stichwort Schule dass wir sagen naja man muss ja auch den Weg schon allein wenn ich an Mathematik denke den rechten Weg die Anstrendung dahin auch wenn das Ergebnis nicht befriedigend ist muss man ja auf bewerten.

00:14:50: es könnte man ja positiv auch so sehen.

00:14:52: aber auf der anderen Seite ist natürlich so wenn ich nur da sehe was an Anstrengung unternommen wird, führt das ja auch zu seltsamen Artefakten.

00:15:00: Also dass ich nur die Anstregungen belohne und dass sich dann natürlich Menschen incentiviere dazu besonders angestrengt zu wirken.

00:15:10: Ja es gibt in dem... Genau also zwei gute Aspekte.

00:15:14: sprichst du an einmal dieser Satz im Arbeitszeugnis steht's bemüht.

00:15:23: Das heißt ja eigentlich, es hat nie irgendwas geführt.

00:15:28: Der Code dafür und der zweite Aspekt ist das sozusagen diese Debatten in Überleistung häufig dazu führen dass man seine Arbeitsleistungen auf Sichtbarkeit optimieren indem man versucht das was man tut Ja ein Schaufenster der Organisation zu stellen ins innere Schaufenstern.

00:15:50: Und auch hier wieder, so richtig und falsch gibt es da auch nicht.

00:15:53: Weil wenn man seine Arbeit die ganze Zeit versteckt und nicht kommuniziert was man getan hat dann sollte man sich nicht wundern wenn wenn man auch wenig Anerkennung bekommt

00:16:06: und damit einem vermeintlich oder tatsächlich genialen Ergebnis um die Ecke kommt, dann ist das ja auch schon wieder unter Umständen verdächtig.

00:16:13: Also von daher es wird hier incentiviert diese Anstrengung wie du so schön sagst ins Schaufen zuzustellen.

00:16:19: Und wir bleiben nochmal einen ganz kleinen Moment und dann gehen wir noch mal in... euren spezifischen Blick auf Leistung rein.

00:16:25: Beim Definitorischen, nämlich differenziert ihr – das ist ja auch sehr beliebt zwischen Output und Outcome.

00:16:31: oder sind das für dich sementische akademische Spitzfindigkeiten würde mich interessieren?

00:16:36: Also ich würde unterscheiden zwischen der Handlungsebene von Leistung und der Ergebnissebene von Leistung.

00:16:43: Und so in der psychologischen Leistungsforschung hat sich durchgesetzt dass man versucht sich eher auf verhalten und auf die Handlungen konzentriert, die auf das Ziel einer Organisation einzahlen.

00:16:58: Und nicht so sehr auf das Ergebnis einfach mit dem Hintergrund dass das Ergebnis eine Handlung ja, dass die Bewertung des Ergebnisses einfach von sehr vielen Faktoren abhängen kann.

00:17:09: also in der Organisation Geraten ja diese Debatten ins Sichtfeld häufig, wenn die Zahlen nicht stimmen.

00:17:20: Selten bei Sonnenschein und ich finde häufig dass Organisationen dann auf einmal sehr kritisch auf ihre Strukturen und auch auf ihre Mitarbeitenden gucken nur weil die Zahl nicht stimmt so natürlich sollte man das immer tun so kritisch Auf die eigene Organisation gucken.

00:17:39: aber Wenn die Zahlen nicht stimmen, dass wir natürlich viele Gründe haben und nur ein Grund davon ist das Leute sich nicht genügend anstrengen oder ja die Performance Kultur nicht stimmt.

00:17:54: Und ich finde das dann doch schon relativ reflexartig wenn die Zahl nicht stimmt so eine E-Mail rausgeschickt wird.

00:17:59: jetzt müssen sie alle mal anstrellen Wir sind auf hoher See So

00:18:04: ne Fritze.

00:18:04: mehr E-mail

00:18:06: Ja, genau.

00:18:08: Also appellative Versuche ich glaube das ist häufig natürlich auch ein bisschen Verzweiflung weil man nicht weiß was man sonst machen soll.

00:18:15: ja unsere Empfehlung ist da immer eher zu sagen okay wir müssen die Organisation sollte sich jetzt erstmal bemühen genau zu beschreiben was eigentlich die Probleme sind und ob Performance Leistungskultur Die richtige Antwort sind auf diese Probleme.

00:18:30: Ja, und das ist also ich finde da ist jetzt schon mal so viel Kluge es drin zu sagen wenn nicht nur auf das Ergebnis schaust stelle ich in abrede dass dieses ergebnis ja multifaktor gel zustande gekommen ist.

00:18:41: Also ich unterstelle ja fremlich dass es quasi ein Uni oder monokausalen Grund gibt dafür, dass es so ist und nicht anders.

00:18:48: Ist das eine?

00:18:49: Wenn ich nur auf die Anstrengung auf das Verhalten schaue, das aber nicht koppelt an das gesamte übergeordnete Unternehmensziel dann wie gesagt bin ich wieder in dem Fall was wir eben hatten incentiviere ich unter Umständen einfach getöse ja beschäftigt sein was aber ehrlicherweise gar nicht auf das eins halt.

00:19:08: also das heißt die Kopplung ist ja ein Stück weit die Magie.

00:19:11: oder

00:19:12: Ja genau Die Koppelung, also Leistungserbringung oder Leistungen ist meiner Meinung nach immer etwas was gemeinsam erbracht wird.

00:19:21: Wir haben nun mal Organisationen die ihre Stärke zeigen dadurch dass sie Arbeitsteilung organisieren und durch diese Arbeitsteilstellung entstehen unterschiedliche Vorstellungen davon was gute Leistung ja auch Erfolg ist sozusagen wie man Entscheidungen trifft die der Organisation helfen.

00:19:48: Und sich damit auseinandersetzen.

00:19:50: das ist ein Teil des klugen umgangs mit dem themaleistung und ich plädiere schon also dafür dass man Leistung super ernst nehmen sollte in Organisationen und sich damit beschäftigen sollte, wie sie funktioniert also so diese New Work Phantasmen dass man sich davon distanzieren kann oder das es nur darum geht irgendwie.

00:20:12: Eine gute Zeit zu haben in der Organisation.

00:20:15: also davon halt ich wirklich auch überhaupt nichts.

00:20:17: nun muss sich die zeit nehmen über die Konstruktion von Leistungen in einer Organisation nachzudenken und das fällt vielen doch immer wieder schwer.

00:20:25: und weil das kompliziert ist, weil es komplex ist.

00:20:28: Weil der Benefit eher in der mittleren Zukunft liegt und nicht im Morgen.

00:20:36: Und dann wird immer wieder auf dieser Appelle zurückgegriffen.

00:20:38: Das ist nicht nur sozusagen von ganz oben so sondern auch auf der mittlerin oder unteren Führungsebene so die dann halt versuchen an das Engagement der Teams zu appellieren.

00:20:52: Also ich erlebe gerade, ob du da so mitgehen kannst insgesamt in nicht nur der Arbeitswelt sondern vielleicht gesamtgesellschaftlich dann eine totale Renaissance.

00:21:00: auf das Thema Leistung zu attribuieren und darauf dezidiert drauf hinzuweisen.

00:21:05: Inwieweit berühren sich also klingt jetzt auch wieder ziemlich banal aber inwieweit Berühren sich da die gesellschaftlichen Sphären?

00:21:12: Das was wir gesellschaftlich an Diskurs erleben, inwie weit trinkt das in die Unternehmensrealität ein?

00:21:18: oder ist es eher im dem Sinne bottom up in den Unternehmen so oder so gärt, wird es plötzlich auch gesellschaftlich opportun das zu diskutieren?

00:21:27: Nee.

00:21:28: Also ich wünsche mir sehr bottom-up Diskurse über Leistung.

00:21:32: also ich fände es toll wenn wenn Mitarbeitende, wenn man jetzt sagt auf der unteren Hierarchie eben sich Dinge zur ihrer Leistungsfähigkeit überlegen und damit sozusagen in der Organisation nach oben durchdringen.

00:21:45: Das finde ich eigentlich eine tolle Entwicklung.

00:21:47: Ich glaube dass Leistungen und auch Leistungsnarrative die Vorstellung davon, was Leistung ist.

00:21:53: Sehr stark durch gesellschaftliche Diskurse geprägt werden, medienspielende Rolle, die Wissenschaft, Mitarbeitende der Staat Bewerber und Bewerbarin, die Geschäftsführungen natürlich auch aber auch Kundinnen und Kunden.

00:22:06: Die prägen die Vorstellungen einer Organisation Was in ihr Leistung bedeutet?

00:22:14: Was setzt sich stärker durch, weil man das überhaupt so sagen kann?

00:22:17: Also machen wir es mal konkret.

00:22:18: Ich erlebe in der Öffentlichkeit eine Diskussion.

00:22:21: Ich habe ihn eben jetzt schon namentlich erwähnt.

00:22:23: Friedrich Merz sagt, hier muss ein Ruck durchgehen durchs Land.

00:22:26: Es muss mehr gearbeitet werden.

00:22:28: Es gibt Ideen von wenn jeder eine Stunde mehr arbeitet und so weiter.

00:22:31: du kennst die Diskussion Und ich erlebe ja etwas, das mag ähnlich oder auch ganz anders sein in der Unternehmung.

00:22:37: Was passiert dann?

00:22:38: Da ist jetzt wieder der Psychologe gefragt wie moderiere ich das als einzelnes Menschlein im Kopf also das was sich auf so einem politischen Bühne erlebe und das was ich in meinem unmittelbaren Unternehmsumfeld in meiner Unternehnenswirklichkeit erlebe?

00:22:52: Ja!

00:22:52: Ich glaube die meisten Leute reagieren darauf klug geben Also eine generelle verbale Aufgeschlossenheit diesem Konzept gegenüber vor und versuchen weiter wie bisher, gute Arbeit zu machen.

00:23:11: Also das heißt du bist da würde ich mal sagen von einem positive Menschenbild getragen?

00:23:15: Und ich glaube wir gehen da jetzt mal rein in diese Leistungsnarrative auch wieder.

00:23:21: was ist denn das überhaupt?

00:23:22: wo kommt dieser Begriff her?

00:23:24: Habt ihr da auch irgendwas prägendes mitzutun oder gibt es den schon ganz lang?

00:23:28: Sortiert das doch bitte mal für uns!

00:23:29: So ein Stück weit ein.

00:23:31: Ja, also ich bin über das Thema der Performance Kultur nochmal genauer eingestiegen in diese Vorstellung von Leistungsnarrativen oder Performance-Narrativen.

00:23:42: Also wir haben gerade eigentlich ganz gut vordiskutiert warum es diese Leistungs-Narrative gibt und vielleicht können wir da noch kurz bleiben denn der Grund ist einfach Leistung ist eine Konstruktion und zwar eine Konstruction die viele viele komplexe Aspekte hat.

00:24:00: und das können wir uns relativ leicht vorstellen, wenn wir uns überlegen was wir selber so leisten wie wir unsere eigene Leistung einschätzen.

00:24:08: Und da gibt es soziale Vergleichsforschungen in der Psychologie die einfach zeigt wie relativ wir die gleiche Leistung anschätzen je nachdem was für eine Vergleichsperson oder Vergleichsgruppe wir dafür heranziehen.

00:24:23: Und dieses Beschreibungsproblem führt dazu, dass wir selber eine große Unsicherheit haben.

00:24:28: Was eigentlich unsere eigene Leistung ist.

00:24:30: Je nachdem ob wir es mit gestern vergleichen oder mit vor zwei Jahren oder damit wie wir uns angestrengt haben was die Konsequenz unser unseres Handelns war Ob das eigentlich etwas mit den Zielen zu tun hatte?

00:24:42: Die die Organisation hat oder mein Team und dann gibt's immer noch diesen fiesen Faktor der Zeit.

00:24:47: ja also Ist das jetzt eine gute E-Mail?

00:24:51: Vielleicht ja, aber habe ich jetzt drei Stunden gebraucht um dieses E-Mail zu schreiben.

00:24:55: Warst vielleicht nicht so eine Superleistung?

00:24:57: Keine Ahnung.

00:24:58: und das gleiche.

00:24:59: also diese dieser Art von Beschreibungsproblemen gibt es natürlich auch für die Organisationen und Organisationen oder Menschen in Organisation haben dann diese Tendenz diese Komplexität.

00:25:10: was bedeutet ist hier erfolgreich zu sein was bedeutet es hier gute Leistungen zu bringen in Erzählungen zu übersetzen und dass haben wir in den Organisationen häufig gehört und manchmal sind das ganz klassische, sprichwörter.

00:25:26: Paddle to the metal oder hier in der Wissenschaft ist es immer Publish or Parish also du musst publizieren sonst fliegst du raus.

00:25:35: Bist du weg vom Fenster?

00:25:36: Genau

00:25:37: dann bist du Parish heißt er glaube ich verschwindest aus der Evolution sozusagen du stirbst aus Diese Narrative.

00:25:48: und dann gibt es natürlich so kurze Sachen, da gibt's auch längere Erzählungen von Aufstiegen.

00:25:54: Von Transformationen in der Organisation von besonderen Leistungen und die sagen immer etwas darüber aus wie Leistung in der organisation konstruiert wird Und ich würde sagen was für eine Bedeutung der Leistungen oder was für Bedeutung bestimmten Handlungen in der Organisation zugeschrieben wird.

00:26:16: Und man erkennt das an einfachen Dingen, also wie lange werden in einer Organisation bleibt?

00:26:23: Obwohl es schon längst Feierabend ist oder die tatsächlichen Arbeitszeiten sind.

00:26:27: Statt steht in allen Arbeitsverträgen von ja bis sechzehn Uhr ist Kernzeit aber es bleiben alle bis bis neunzehnt Uhr.

00:26:34: und genau

00:26:36: Also das heißt, dass was du eben so aufgeführt hast.

00:26:39: Dieses Paddle to the metal oder dieses Publish or Parish up out ist glaube ich auch noch so ein... Punkt.

00:26:44: Also niemand würde ja wahrscheinlich euch begegnen oder auch anderen Menschen sagen, wissen Sie?

00:26:50: Herr Pferdmann wir haben hier folgendes Leistungsnarrativ sondern ein Begegnend.

00:26:54: eher solche Losungen, solche Appelle, solche Aussagen oder die teilweise explizite oder implizit gelebt werden oder das sind quasi Indikationen dafür oder Indikatoren dafür dass ein bestimmtes Leistungsnarrativ vorherrscht.

00:27:06: kann man sich das so vorstellen.

00:27:09: Genau ich würde sagen die Leistungs-Narrative zeigen einem, wenn man ganz genau hinschaut in welchen Spannungsverhältnissen Organisationen Entscheidungen treffen und Menschenorganisationen Entscheidung treffen.

00:27:24: Und sie helfen einem zu verstehen wie eine Organisation über Leistungen gedacht wird.

00:27:31: Und manchmal auch welche Gegenbewegungen, sage ich mal zu dem offiziellen Leistungsnarrativ es gibt.

00:27:40: Also ich würde sagen, es gibt so vier, fünf verschiedene Leistungstypen, Leistungs-Narrativtypen und das Klassische sind diese Bewertungsnarative, Selbseinschätzungs-, Arbeitszeugnisse.

00:27:56: Dann gibst du Identitätsnarrative, Gründungsmythen, Herkunftsgeschichten.

00:28:01: Dann, das ist sehr schön finde ich.

00:28:04: Ich habe mich viel mit Personalentwicklung beschäftigt in den letzten Jahren und da gibt es dann häufig wenn man so nachfragt... ...mit Leuten über Entwicklung, Entwicklungsverständnis und ja dann auch Überleistung redet.

00:28:14: Gibt's immer so eine, so ein Heldennarrativ von einer Person die es in dieser Organisation zu etwas ganz besonderen gebracht hat?

00:28:23: Und diese idealisierte Geschichte dieser Personen also was die Wie die dieses Projekt im allerletzten Moment doch noch gerettet hat, indem sie in der Bahn X Y geschafft hat oder wie die mit ihren Mitarbeitenden umgeht und so weiter.

00:28:40: Und das sind Geschichten, die ja etwas über den tatsächlichen Umgang, über die tatsächliche Notwendigkeit berichten... die es in dieser Organisation braucht, um erfolgreich zu sein und deswegen sind sie gute Indikatoren.

00:28:53: Genau!

00:28:53: Dann gibt's auch das komplett zu machen aus unserer Sicht so.

00:28:56: Legitimationsnarrative also die häufig kritische oder widersprüchliche Entscheidungen rechtfertigen ja.

00:29:05: und dann gibst du Transformationsstrategie-Narrative wie wir vor zwanzig Jahren einmal diesel besondere Entscheidungen getroffen haben, und seitdem

00:29:14: läuft alles super.

00:29:16: Genau, auch Arta hat zusammen mit dem Heldennarrativ wie die Geschäftsführung diese eine Entscheidung getroffen hat.

00:29:23: Und man hört schon das ist immer so eine Rationalisierungsidee, die sich meistens auf die Vergangenheit bezieht.

00:29:32: Gut, aber ich glaube wir müssen es wirklich hier nochmal sehr konkret packen.

00:29:36: Also ich nehme mal wieder meinen berühmten Schraubenhuber in Coca-Gee also ein mittelständisches Unternehmen fiktiv.

00:29:41: und du kommst jetzt in Kontakt mit dem Herrn Huber der wird ja wahrscheinlich nicht sagen lieber Herr Pferdmann bei uns herrscht eher das Heldennarrativ Das heißt es ist eine Art systematische Struktur eine Kategorisierung, die ihr irgendwann mal entwickelt habt.

00:29:58: Oder kann ich das so verstehen?

00:29:59: Dass das Muster sind, die Ihr erkannt habt, die Euch immer wieder begegnen.

00:30:03: Weil der Begriff der Leistungsnarrative wird doch in den Unternehmen nicht so geführt oder?

00:30:08: Das sind Phänomene ,die Ihr beobachtet.

00:30:11: Genau also man könnte jetzt für uns einfach dem Begriff Narrative relativ mit kurzer Erzählungen ersetzen und wir fragen natürlich nicht, wie definiert ihr Leistung in eurer Organisation?

00:30:24: Weil da ist auch schwer zu beantworten.

00:30:29: Sondern eher man fragt, wie die Personen in der Organisation auf ihre Tagewerk blicken also was sie für Probleme haben Wie sie sich entwickeln, wie ihre individuelle Entwicklung in der Organisation war.

00:30:46: Wie Sie auf bestimmte Abteilungen und Ergebnisse blicken.

00:30:49: Und in diesen Perspektiven erscheinen dann immer wieder Geschichten und Erzählungen weil... ...wie soll man auch sonst berichten?

00:30:55: Ja natürlich wenn ich in Erzählung.

00:30:57: Genau!

00:30:57: Dann gibt es halt Erzählungen und Geschichten die da nicht nur bei einer Person auftauchen also bei einem.

00:31:03: Bei dem Wies aus dem Beispiel der

00:31:05: Schraubenhuber- und Koka Giger.

00:31:09: die Vorständen von Schraubenhuber, sondern dann erzählen Leute ähnliche Geschichten und die hängen sich meistens an irgendwas auf.

00:31:19: An einer Person, eine Entwicklung, an einer Entscheidung, an einem Ort... Und ja?

00:31:25: An denen wird erzählt was im Spannungsfeld einer Organisation liegt.

00:31:31: Also man kann sich... Typisches Spannungfeld ist ja Qualität und Quantität.

00:31:35: also wir müssen uns entscheiden Wir stellen Staubsauger her oder Schrauben.

00:31:41: Und also entgegen der allgemeinen Annahme geht nicht beides, man kann entweder sehr schnell oder sehr hochwertig konstruieren und diese Spannung wird in irgendeiner Form ausgedrückt durch eine Aussage die der Geschäftsführer vor zwanzig Jahren mal gesagt hat bei uns muss die Schraube so und so sein Lieber gerade als schnell, ne?

00:32:07: Eine Straube muss grade sein nicht schnell.

00:32:09: Das war jetzt ein schönes Leistungs-Tarantie und das sagen die Leute dann immer wieder wenn sie vor der Frage stehen müssen wir gerade hier auf Qualität oder Quantitätswitzen.

00:32:20: Wie justiere ich mich, wie orientiert

00:32:22: es mich?

00:32:23: Okay also ich finde eure Narrative ja so spannend dass ich glaube nehmen uns nochmal so einen zwei vor Und gucken da noch mal näher rein, was die überhaupt sind.

00:32:31: Heldennarrative hast du ja schon... Ich glaube das ist auch augenfällig!

00:32:34: Das leuchtet am einen.

00:32:36: spannend finde ich auch dieses Legitimationsnarrativ.

00:32:39: vielleicht kannst du dazu nochmal etwas sagen?

00:32:41: Was genau meint er es?

00:32:43: Ja also die Erzählung in der Gesellschaft und auch in der Organisation ist das bestimmte Leistung, dass es eine gewisse Gerechtigkeit gibt.

00:32:56: und wenn man Leistungen zeigt, dann bekommt man auch irgendwas dafür.

00:33:01: und für einige Entscheidungen in Organisationen braucht es einen Narrativ um sie zu rechtfertigen.

00:33:08: Mein Lieblingsbeispiel ist immer wer darf wann erste Klasse fahren?

00:33:13: Und was

00:33:15: ich da mal als nicht so eine gute Erzählung dazu gehört habe war na gut die Führungskräfte die erste Kasse fahren durften, die müssen ja während der Fahrt auch arbeiten.

00:33:25: Das war der Versuch eines Narratifs oder der Versuch einer Erzählung, warum die Entscheidung getroffen wurde.

00:33:32: Dass die Menschen, die nun keine Führungskraft sind wenn sie Geschäftsreisen machen in der zweiten Klasse fahren dürfen müssen.

00:33:39: und verständlicherweise sagen die Mitarbeitenden aus der zwei, die keine Fährungskraft sind natürlich na gut wir arbeiten ja auch während der Fahrt und bei uns ist die Ruhe anscheinend nicht ganz so wichtig.

00:33:51: Und solche Erzählungen gibt es viele.

00:33:56: Was es auch noch zum Beispiel gibt bei Arbeitssicherheit, dann werden immer so Unfälle von vor fünf, zwanzig Jahren berichtet die dann die Regeln der heutigen Zeit noch rechtfertigen sollen.

00:34:06: Das fällt mir auch noch ein.

00:34:08: aber häufig geht's tatsächlich um Statusunterschiede.

00:34:11: Der berühmte Vorstandsparkplatz, der ganz nah am Haus ist war Mittelständler und die Führungskräfte dürfen da direkt

00:34:19: nicht nur da, sondern besonders ja.

00:34:23: Also, da gibt es ja keine wirkliche Sachlogik.

00:34:25: Die wird halt irgendwo konstruiert oder?

00:34:27: Genau!

00:34:28: Ihr habt hier auch noch so... Ich hab dich ja auch mal sehr spannenderweise übrigens dringender Empfehlung sich das auch einmal anzuhören wenn man die Gelegenheit hat.

00:34:35: und dass ich die Gelegenschaft schaffen will, wenn du über Leistung sprichst.

00:34:39: Auch Meritokratie Erzählungen vielleicht sagst du da auch nochmal was zu im Kontext von Legitimationen

00:34:44: Naja diese Vorstellung, dass nur die Leistungen zählt Und da können wir ein bisschen wieder auf die Geschichte dieses Leistungsbegriffs Und das war ja eigentlich mal eine gute Idee, so dass nicht der... wie früher.

00:34:58: Also vor ein paar hundert Jahren wurde dann nicht die Geburt sozusagen dazu

00:35:01: geführt hat.

00:35:02: Kein feudales Prinzip?

00:35:03: Genau!

00:35:03: Sondern einen Leistungsprinzip und das ist natürlich sehr idealisiert.

00:35:08: Das ist ne Idee und so ist es natürlich auch in Organisationen.

00:35:13: die Vorstellung, dass alle die gleichen Chancen haben in einer Organisation und dass die Leistung zählt, also das Leistungen objektiv und gerecht bewertet werden.

00:35:28: Und dass das einen Aufstieg ermöglicht.

00:35:30: Das hat natürlich sehr positive, hat natürlich auch positive Konsequenzen in dem Sinne, dass halt nicht nur die Freunde der Führungskraft befördert werden sollen oder Leute, die sich gut mit den Führungskräften verstehen.

00:35:46: aber es ist natürlich auch eine Erzählung weil das wie wir wissen passiert in Organisationen.

00:35:52: Leute steigen in der Hierarchie hoch, auch aus anderen Gründen und nicht nur aus Leistungsgründen würde ich mal

00:35:59: behaupten.

00:36:00: Mindestens mal auch.

00:36:02: Sonst hätten wir schon andere Muster.

00:36:04: aber gut dann greift man vielleicht noch als letztes in diesem Zusammenhang das Gegennarrativ aus.

00:36:09: also es heißt ihr findet auch in Organisation immer auch Erzählungen von Widerstand von anderen Deutungen die vielleicht üblichen oder vorherrschenden Erzählungen von Leistung entgegenstehen?

00:36:21: Ja, das ist eigentlich eines meiner Lieblingsnarrative.

00:36:24: Denn wenn sozusagen auf der Innenkommunikation der Organisation immer behauptet wird bei uns zählt nur die Leistung oder bei uns gilt das offene Wort.

00:36:37: oder hier Feedback ist eine Säule unseres Zusammenarbeitens.

00:36:45: Und dann bilden sich sozusagen anhand dieses Bedeutungsklusters, bilden sie sich gegen Narrative die sich darauf beziehen und quasi das Gegenteil oder etwas anderes behaupten.

00:36:57: Nämlich wer hier den Mund aufmacht der fliegt sofort.

00:37:01: Man ist lieber still und sagt nichts Und man kann alles kritisieren, aber niemals die Chefin oder den Chef.

00:37:09: Das sind dann so Erzählungen und dann gibt es meistens die zugehörige Geschichte wo eine Person neu in die Organisation gekommen ist dachte Feedback ist hier die Nummer eins ja Feedback gewünscht und der hohen Führungskraft Feedback gegeben hat Genau.

00:37:33: Und das sind die Gegennarrative, aber manchmal beziehen sie sich sogar wirklich auch auf so Kernaspekte.

00:37:39: Also Feedback ist jetzt vielleicht nicht ganz wichtig, aber auch was eigentlich das Business in dem die Organisation ist.

00:37:46: und dann nach außen tut man so als wäre man ein Schraubenhersteller.

00:37:50: Aber eigentlich geht es nur darum, die Serviceleistungen zu verkaufen, die damit zusammenhängen.

00:37:57: Und das nach außen nur.

00:37:59: in der zentralen Erzählung der Organisation sagt man immer, dass eine und ein Teil der Organisation oder große Teile der Organisation schaffen so einen Gegennarrativ dazu.

00:38:11: Du bist beratend unterwegs?

00:38:12: Das heißt ich darf ich mir das so vorstellen, dass das eines der ersten Schritte ist bei einer Art Ortsbegehung Bestandsaufnahme erstmal zu gucken welche Muster, welche Erzählungen, welche Narrative herrschen dort?

00:38:23: vorwahrscheinlich macht ihr Gespräche, Interviews wie auch immer.

00:38:27: Und also es wäre zumindest erstmal brauche ich erst mal einen Nicken ein Jahr.

00:38:31: ist das so euer probiertes

00:38:33: oder probates

00:38:34: Vorgehen?

00:38:35: Es

00:38:35: wäre ja entgegen unserer Konstruktion von der möglichkeitsorientierten Berberatung wenn wir mit zwei guten Leistungsdefinitionen da reingehen würden die wir allen beibringen würden.

00:38:46: Nein im Gegenteil wir versuchen mit den Menschen zu reden und die Spannungsfelder der Leistungen in der Organisation zu analysieren.

00:38:54: Also, zu schauen es geht nicht darum Leistung versus Faulheit.

00:38:58: ja und wer ist hier eigentlich leistungsbereit?

00:39:01: Wer ist ihr eigentlich faul?

00:39:02: Ja wenn man diese Frage stellt kriegt man keine guten Ergebnisse sondern man muss die Spannungsfelder rauskriegen in den Teams.

00:39:08: um vielleicht jetzt mal ein bisschen einfacher zu werden was ist eigentlich im Team?

00:39:13: unter welchen Bedingungen arbeiten die Menschen dort die ihnen schwer machen Leistung zu zeigen?

00:39:21: Typisches Spannungsfeld zwischen Qualität und Quantität.

00:39:24: Ein anderes Spannung Feld ist Aushandlung und Hierarchie, wo man auch in einem Team sich fragen muss okay Wo müssen wir Dinge diskutieren?

00:39:33: Und wo muss die Führungskraft oder die Projektleitung oder wer auch immer was mal was schnell entscheiden?

00:39:40: und so wenn man sozusagen anfängt In Spannungen Feldern von Leistern oder Entspannungsfeldern zu denken Die die Leistung in ihrem Spannersfeld sozusagen tragen und halten, dann kommt man zu der Erkenntnis dass man halt Qualität und Quantität braucht.

00:39:58: Aber halt die in einem gewissen Verhältnis stehen müssen und Man braucht Marktorientierung aber man braucht auch Produktorientierung.

00:40:05: ja man braucht irgendwie Transparenz aber auch Vertrauen.

00:40:09: man muss man braucht Stabilität und Flexibilität nicht zwingt in einer Balance sondern unter einem richtigen Spannung Genau.

00:40:20: Und manchmal muss man in die eine Richtung ziehen und manchmal in die andere Richtung, aber es ist nicht das eine richtiger als das andere sozusagen ganz grundsätzlich.

00:40:29: Ich finde häufig im Diskurs werden in den Management-Konzepten die eine Richtung sozusagen als die richtige Richtung propagiert also zu sagen, man muss auf Aushandlung setzen um erfolgreich zu sein.

00:40:43: Man sollte alle Hierarchien abschaffen für die falsche Herangehensweise tatsächlich, um das mal so offen zu sagen.

00:40:52: Denn je nach Organisation sind die Anforderungen so spezifisch an die Aushandlung zwischen Qualität und Quantität dass das Organisations individuelle Entscheidung sein muss wie man die richtige Spannung herstellt.

00:41:08: Und das sind wir ja eigentlich in der Paradoxie Bearbeitung, wenn man das so übersetzen muss.

00:41:13: Wie gesagt also kommen mir gleich so Modelle wie Tetra Lämmer auch im Kopf wo wir sagen man kann das eine tun, man kann es andere tun und beides nicht tun nacheinander sequenziell und diese Spannungen wie du sagst richtig ausverhandeln.

00:41:28: nochmal ein letztes sondern gehen wir auch mal an den Ort wo nämlich Veränderung stattfindet sprich in das Team rein.

00:41:34: Ist es nicht denn auch sehr wahrscheinlich, dass ihr... ich komme noch mal zurück zu den Gegennarrativen die in irgendeiner Art und Weise immer findet?

00:41:41: Also anders gefragt braucht nicht jede Organisation auch so eine Instanz, die für das Gegennarativ steht.

00:41:48: Ja gute Frage!

00:41:52: Ich würde sagen bei sehr dominanten Erzählungen gibt es sehr häufig gute Gegenn Narrative.

00:41:59: Es ist allerdings auch so, dass man als externe Person nicht immer die Gegennarrative hört.

00:42:04: Also ich glaube wir sind schon ganz gut da drin vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen oder Vertrauen herzustellen zu den Menschen.

00:42:13: aber häufig bleiben dann doch diese Gegennarative in der Organisation eher versteckt weil sie natürlich ein gewisses Risiko ist sie auszusprechen und zu sagen Wir sind eigentlich gar kein Schraubenhersteller Ja, genau.

00:42:35: Das wäre jetzt schon wirklich groß.

00:42:36: Aber zu sagen, okay hier gibt es kein Leistungsprinzip.

00:42:40: Hier muss man mit dem Chef Kaffee trinken bis man befördert wird.

00:42:42: Das ist schon ein gewisses Risiko.

00:42:45: Gibt es sehr oft Mischformen?

00:42:48: Also das heißt dass ihr mehrere nebeneinander vielleicht sogar Konkurrierende erzählst Strenge findet in der Organisation.

00:42:55: Also das man sagt, man hat dann so dieses auf der einen Seite das Identitätsnarrativ also wir sind halt nun mal die die pünktchen pünkchen.

00:43:03: oder auf der anderen Seite auch das Heldnarrativ oder würdest du sagen ihr findet immer so ein Leitmuster?

00:43:10: Wir bemühen uns diese Spannung zu beschreiben.

00:43:12: Insofern müssen wir uns da nicht entscheiden ob wir die eine oder andere Seite finden.

00:43:21: Menschen in der Lage sind, diese Spannung gut zu beschreiben.

00:43:24: Nicht alle!

00:43:24: Weil je nachdem wo sie in der Organisation sind natürlich sie unterschiedlich die Spannungsfelder unterschiedlich bedeutsam sind oder unterschiedlich relevant.

00:43:33: wenn ich nur nach Innen arbeite In einer Organisation habe ich mit anderen Spannlungsfeldern zu tun als wenn auch mit Kundinnen und Kunden in Kontakt bin Und sehe was für widersprüchliche Anforderungen von dem Organisationsumfeld an die Organisation gerichtet werden.

00:43:51: Das macht natürlich was mit mir, wenn ich die Kunden höre, die sich beschweren wie Qualität oder Quantität oder über Beides.

00:43:59: Deswegen versuchen wir schon immer, die unterschiedlichen Perspektiven auf die Organisation abzubilden und ich glaube das Fahrlässigste, was man machen könnte wäre nur mit einer Person und nur mit der Geschäftsführung zu reden.

00:44:15: Vor allem nur mit den Leitungskräften oder so zu sprechen, weil die natürlich in der Leistungs- von der Leistung tatsächlich eine Wertschöpfung dann doch weiter weg sind und nicht genau wissen wie Menschen oder teilweise gar nicht genau wissen wie Menschen dieses Problem für sich übersetzen.

00:44:35: Und auch immer das Risiko haben so Reaktanz auszulösen.

00:44:40: ja mit ihren Thesen was wie sie wieder in Leistung erbracht werden in der Organisation

00:44:47: So, dann kommen wir doch mal.

00:44:49: Du baust selbst dir die moderative Brücke in den Ort rein, wo nämlich Wertschöpfung entsteht in das Team.

00:44:55: Du hast ja durchaus die These oder ihr habt die These dass sich das nur indirekt top down verändern lässt.

00:45:01: so ein Leistungsnarrativ denn letzten Endes entsteht es in den Teams?

00:45:05: Oder also das rein Appellative.

00:45:08: wir müssen jetzt mal hier typische mehr unternehmerisch denken zukunftsorientierter denken.

00:45:14: Das allein bewirkt noch nichts.

00:45:15: und Vielleicht können wir da auch mal auf.

00:45:18: euer schönes Modell mit den drei Kreisen.

00:45:20: Ich hoffe, dass das jetzt so auditiv sich überträgt ist nicht so weiter komplex aber steckt eine Menge dahinter.

00:45:27: Wir haben eine Bubble die nennt sich Strukturen Eine andere nennt es sich Praktiken und eine dritte nennt sie Bedeutung Die sich dann aber auch überlagern.

00:45:35: die drei Kreise also die bilden eine Schnittmenge.

00:45:38: Und versuch doch mal das Thema Team Und diese drei Kreise einen übereinander zu legen, dass wir mal verstehen auf welchen Ebenen wird denn da so ein Leistungsnarrativ vielleicht verändert auch.

00:45:51: Also wenn man Organisation als soziale System versteht dann kann man sich ja vorstellen das dort gewisse Strukturen und Entscheidungen notwendig sind um diese Organisation zu erhalten.

00:46:03: also Entscheidung wie wer soll hier arbeiten?

00:46:08: Die sind da meistens an die, was sollen die Leute tun?

00:46:11: Die sind meistens sinnvollerweise an die Mitgliedschaftsbedingungen geknüpft.

00:46:16: Und über diese Strukturen einer Organisation entscheiden ja meistens die Führungskräfte.

00:46:23: Meistens die oberen Führungskräfte und die Geschäftsführer, die kann Arbeitszeiten festlegen usw.

00:46:27: Das nennen wir Strukture.

00:46:29: Dann gibt es aber auch noch die Ebene der Praktiken.

00:46:31: Auf der Ebene haben Führunkräfte doch mehr Gestaltungsspielräume.

00:46:36: Deswegen haben wir das so getrennt weil wir häufig die Klage hören von Führungskräften, ja ich kann hier doch sowieso nichts machen.

00:46:45: Weil die Strukturen sind so und so.

00:46:47: Sind

00:46:47: so wie sie sind?

00:46:48: Genau.

00:46:48: also es gibt das Dilemma dass Leute sagen die Personen können hier nichts deswegen funktioniert nichts und deswegen muss ihr auch nichts tun.

00:46:57: Ja und die andere Richtung ist ja die Struktur sind so Ich kann sie nicht ändern.

00:47:02: deswegen.

00:47:05: Also diese Klage gibt es in beide Richtungen.

00:47:08: Und Praktiken jetzt sowas wie die Gestaltung von Team-Meetings, die Gestaltung von Gesprächen

00:47:13: –

00:47:14: das sind Dinge, die in der Handlungsmacht von Individuen und Menschen und Führungskräften liegen.

00:47:20: Deswegen sind für mich die Leistungspraktiken auch ein Handlungshebeln für Führungskräfte.

00:47:27: Diese Wirken, jetzt komme ich zu deiner Frage zurück am ehesten im Team.

00:47:30: Das war ja die Aufgabe aus den drei Krisen zu den Teams zu moderieren oder zu reden.

00:47:40: Und dann kommt der dritte Kontext dazu nämlich die Bedeutung.

00:47:44: Also ich kann natürlich mir schöne Praktiken ausdenken mit neuen Team-Meetings oder mir irgendwie ein fünfstufige Leistungsgespräch irgendwie überlegen, oder die Leistungsspräche jetzt nicht mehr Leistungs- gespräch sondern Leistungsdialog nennen.

00:47:59: Aber sie müssen halt irgendwie eine Bedeutung bekommen und das ist also sie brauchen Narrative zu dem Team und zu der Organisation passen Und Individuen, die diese Bedeitung auch verstehen.

00:48:11: und dafür sind Teams einfach die tolle Orte weil sie nah an der Handlung sind.

00:48:18: und wir hatten ja dieses Problem Leistungen zu bewerten, seine eigene Leistung zu bewährten.

00:48:23: Und je weiter man von der Handlungsebene weg ist das meine These, desto abstrakter und schwieriger wird es mit der Leistungsbewertung oder ja mit dem Verständnis von Leistung.

00:48:36: Deswegen ist ein toller Diskursort für die Debatte um Leistung halt diese Team-Ebenen.

00:48:42: Ja da wo's stattfindet du sprichst auch oder ihr sprecht auch von Performance Literacy.

00:48:47: was meint dass in dem Zusammenhang?

00:48:49: Performance Literacy, also erstmal ist dieser Literacy Begriff ja sehr schön.

00:48:53: Also diese Idee dass man nicht nur eine Kompetenz hat die man einmal erreicht und dann es ist so wie näher plus minus sondern dass man sozusagen immer wieder das weiter ausbauen kann.

00:49:05: Also dass man lesen und schreiben kann man ja auch sozusagen erstmal rudimentär und dann kann man aber auch Bücher schreiben, so wie du oder Bücher lesen und Bücher bewerten usw.

00:49:21: Also das ist erst mal diese Literacy Begriff und Performance Literacy heißt in dem Zusammenhang halt dass man seine Kompetenz im Umgang mit Leistung stärkt und ein Verständnis von Leistung im Team entwickelt.

00:49:35: Und das hat für uns fünf Dimensionen die Teams da berücksichtigen sollen oder sollten unser Meinung nach.

00:49:44: Und der Kernpunkt, also das ist beinhaltet eigentlich alles all das was wir schon besprochen haben und es fängt an damit sich klar zu machen dass auch eine Teamleistung stark von den Leistungen der unter umliegenden Strukturen umliegen in Teams abhängig ist.

00:50:03: Was sind denn noch so Faktoren?

00:50:05: Eine Leistungsterminologie Die zur Organisation passt und Funktional ist ein gemeinsames Verständnis der Kennzahlen.

00:50:12: Und gestaltete Situationen und Anlässe, die eigene Leistungen zu verhandeln.

00:50:17: Und einen Punkt, der quasi die Grundlage dafür ist.

00:50:20: Und nämlich so die Bereitschaft in einem Team zwischenmenschliche Risiken einzugehen also Beziehung, die ja so sind dass man sich traut kritisches oder auch nur vermeintlich kritisches anzusprechen.

00:50:35: Und das spielt so ein bisschen auf diese Idee der psychologischen Sicherheit ab, da hat es dir wahrscheinlich ja auch schon häufig Gespräche zu.

00:50:42: Ja, hat

00:50:42: man schon mehrere, genau unter anderem Karin Lausch, die das hier sehr als Fokusthema bearbeitet.

00:50:49: und wenn du von Kennzahlen sprichst und wir kommen dann nochmal zu... Kommen wir auch noch mal einen Punkt zurück, den wir ganz am Anfang schon mal hatten.

00:50:56: Inwieweit ist denn Leistung dann auch messbar?

00:50:59: Also ich meine das ja garantiert.

00:51:01: ein Thema mit dem ihr sehr oft konfrontiert werdet dass es also der Wunsch besteht wäre zumindest in meiner Vorstellung die Leistung dem Unternehmen erbracht wird auch entsprechend messbar zu machen oder vielleicht darüber mit euch zu diskutieren ob die Art und Weise wie sie gemessen wird Denn wirklich das Mist was sie vorgibt zu messen.

00:51:19: also hier an dem punkt kann man immer ganz schön unterscheiden zwischen da akademischen Debatte und einer praktisch oder eine Debatte der Praxis.

00:51:27: Wie weit

00:51:27: geht die außeneinander?

00:51:29: Kilometer, Meilenweit?

00:51:30: In dem

00:51:30: Fall glaube ich muss man sich mit der Realität auseinandersetzen.

00:51:34: und die Realität ist Leistung in Organisation wird gemessen und sie wird zumindest in absehbarer Zukunft weitergemessen werden.

00:51:42: es wird immer wieder Versuche geben die Leistungen auf irgendwelche Art und Weise festzuhalten Und das macht aus meiner Perspektive auch Sinn wenn man sehr weit weg ist von großen Strukturen, von großen Organisationen und diese irgendwie steuern muss.

00:51:56: Dann braucht man ab irgendeinem Punkt Zahlen um es zu verstehen oder einzuordnen.

00:52:01: Da braucht man eine Abstraktion.

00:52:02: das hilft nicht so sehr bei Problemen.

00:52:04: also wenn ich sehe die Umsatzzahlen am Standort XY gehen um zwanzig Prozent zurück dann weiß ich noch nicht warum.

00:52:11: da muss ich in die Details gehen aber es hilft irgendwie mögliche Probleme zu erkennen.

00:52:15: deswegen der Umgang mit KPIs also mit Zahlen die Leistung ausdrücken sollen.

00:52:22: Der ist der entscheidende Punkt.

00:52:24: Und ich würde mich auf... Also, ich glaube es ist nicht naiv zu glauben man schafft KPIs ab in Organisationen weil sie an vielen Stellen scheinbar gebraucht werden.

00:52:36: und dann geht's mir eher darum dass Organisationen Praktiken oder Strukturen entwickeln sollten die sicherstellen das das gleiche oder das möglichst ähnliches auch verstanden wird unter diesen KPIs.

00:52:50: Und das ist für mich das Kernproblem, wenn man so Transformationsprozesse anschaut werden ja häufig neue KPIs entwickelt.

00:52:58: Dann gibt es einen langen Austausch darüber und dann gibt's... Das habe ich jetzt echt oft beobachtet.

00:53:03: und dann ist klar geworden okay wie diese Kennzahl sagen wir mal verkaufte Staubsauger die entsteht aus diesen fünfzehn Kennzahlen und wir alle wissen was diese fünfzehnt Kennzahl bedeuten und ihr könnt sie einschätzen.

00:53:16: und dann gehen die Jahre ins Land Und dann entwickeln diese Zahlen so ein Eigenleben und alle haben vergessen, dass zahl x y eigentlich gar nicht gleich bedeutend ist mit Leistung sondern wiederum an vielen anderen Sachen abhängig ist.

00:53:29: Dann übernehmen die Zahlen wieder nur die reinzahlen und das Ganze was dahinter steckt.

00:53:36: Die ganze Konstruktion dieser Zahl wird dann Durch die Organisation beziehungsweise durch den Menschen einfach wieder vergessen.

00:53:45: Die hat so eine eigene Darmung, die wird dann ja dasselbe ein Stück weit wieder hier unser schönes Guthards Law.

00:53:50: Da sagt das jede Kennzahl ihre Wirkkraft verliert wenn sie zum Steuerungen eingesetzt wird.

00:53:57: was Realität schafft ist Sprache und Sprache schafft Wirklichkeit.

00:54:01: und da habt ihr auch schöne Vorschläge.

00:54:03: Ihr redet nämlich von zB eher einem Leistungsdialog als einem Leistunggespräch oder vom Leistungscoaching statt Leistungskontrolle.

00:54:11: Vielleicht magst du dazu noch was sagen, inwieweit das wirklich wirkmächtige Hebel sind den Leistungsdiskurs auch positiv zu gestalten?

00:54:19: Also jetzt sind wir sozusagen auf der Mikroebene der Organisation angekommen.

00:54:23: Ich bewundere deine gute Moderation hier zum Punkt genau wo wir jetzt darüber sprechen wie können eigentlich Individuen in einer Organisation sinnvoll über Leistung reden?

00:54:34: und dass hat man in den Entwicklungsgesprächen oder Mitarbeiter Gesprächen ja schon seit seites Organisationen gibt, glaube ich.

00:54:42: Gibt es diese Art von Gesprächen?

00:54:44: Und das Kernproblem ist dass hier organisationale Probleme und personelle Probleme irgendwie aufeinandertreffen und man darüber klug sprechen sollte.

00:54:56: für solche schwierigen Gespräche sollte man versuchen zu verhindern, dass meine Gesprächspartner in solchen Dialogen in so eine Verteidigungshaltung kommen.

00:55:08: Das hatten wir ja ganz am Anfang schon mal, dass man verhindern muss wenn man auf einer Verständigung genaues will über sagen wir mal Leistungsprobleme dann muss ich mich dafür interessieren wie die andere Person ihre Leistung konstruiert und dafür brauche ich eine gewisse Offenheit und ne gewisse Neugier Und die kann nicht durch das Individuum sicherstellen indem ich nur solche Leute anstelle oder Befähige, dass sie solche Gespräche führen können.

00:55:38: Oder ich kann es versuchen durch Strukturen oder Praktiken sicherzustellen indem ich gewisse Sachen vorgebe und das wird ja auch gemacht.

00:55:44: Also es gibt dann so Fragebögen oder so wo das versucht wird.

00:55:49: Genau ist gelingt halt nur sehr selten Und das ist mir immer wieder aufgefallen in diesem Bereich.

00:55:54: also weil Führungskräfte einfach so überlastet sind heutzutage Dass die sich kaum die Zeit nehmen sich vernünftig auf diese Gespräche fortzubereiten.

00:56:01: Die Kinder dieses Gespräch haben sich fünf Minuten Gedanken gemacht Und das reicht dann auch häufig nicht.

00:56:06: Ich habe dich deine Anfangsprase vergessen, dass du nochmal sagst was war deine Frage?

00:56:11: Die Frage war inwieweit diese Umformulierung also vom Leistungsgespräch hin zum Leistungsdialog... Also wenn man schon mit anderen Begrifflichkeiten arbeitet da sind ja andere vielleicht auch mentale Modelle inwie weit das und da können wir ja die positiv darauf einzahlen anderes, vielleicht besseres Verständnis von Leistungsnarrativen haben.

00:56:34: Also in dem Fall zum Beispiel aus einer Organisation wo tatsächlich die Gespräche verändert wurden aber sie wurden noch nicht plakativ neu benannt sondern das war das Ergebnis sozusagen nachdem es ausprobiert wurde und dann wurde gesagt okay genau also

00:56:49: eher ein Dialog als ein Gespräch?

00:56:51: Genau!

00:56:51: Das ist ja ganz wichtig Wenn man die Strukturen Praktiken nicht ändert und dann einfach nur Leistungsdialog drüber schreibt, ist aber weiterhin sozusagen eine Einbahnstraßen-Kommunikation.

00:57:01: Also kein Dialog.

00:57:02: Dann erreicht man eher Reaktanz und Leute sagen sich naja so einfach könnt ihr es euch nicht machen.

00:57:08: People in Culture heißt das jetzt?

00:57:10: Nicht mehr HR.

00:57:11: Genau.

00:57:11: Jetzt heißt es ja neulings People in Organization.

00:57:16: Noch besser!

00:57:19: Das ist dann wirklich eine individuelle Aufgabe von Führungskräften, sich damit zu beschäftigen und zu interessieren wie das Individuum auf seine eigene Leistungen blickt.

00:57:32: Und welche Faktoren auch möglicherweise eigenen Handlungen dass den Menschen daran hindert ja produktiv zu sein, wirksam zu sein.

00:57:44: Das richtige Maß an Offenheit und Geschlossenheit.

00:57:46: Das klingt jetzt ein bisschen abstrakt, aber man kann halt nicht irgendwie bei Ponzius anfangen so darüber zu sprechen wie die Leistung jetzt war.

00:57:53: So viel Zeit hat man nicht.

00:57:55: Aber man kann auch nicht nur auf die Zahlen gucken und häufig leider passiert genau das.

00:57:59: Man guckt sich an okay du hast so und so viele Tickets geschafft.

00:58:02: Tipptopp!

00:58:03: Zwar ab Euro mehr und Mitarbeitergespräch vorbei.

00:58:07: Und das hilft natürlich nicht sonderlich viel.

00:58:10: Ja, vor allen Dingen auch gerade wenn das dann sofort logischerweise oder vielleicht auch nicht logischer Weise auch an die Incentivierung Entlohnung und so weiter Gehaltsverhandlungen gekoppelt ist.

00:58:20: Da fand ich auch schon mal ganz interessant.

00:58:22: Ich hatte hier ein langes Gespräch mit Nicole Kopp aus der Schweiz und da haben wir über Feedback gesprochen.

00:58:26: Die sagte auch warum entkoppeln wir das nicht?

00:58:29: Dass wir sagen wir führen beispielsweise einen Leistungsdialog ja und entkopbelt davon was heißt denn das jetzt?

00:58:35: oder Überhaupt, wie schauen wir auf Gehalt?

00:58:37: Das wäre ja auch nochmal eine ganz spannende Sache.

00:58:39: Weil dann würde er es auch die Wahrscheinlichkeit erhöhen dass vielleicht auch andersrum ein Feedback passiert also nicht nur top down sondern auch anders rum.

00:58:46: Ja also meine Meinung dazu ist das man ist leider Auch da wieder die Macht der Realität.

00:58:54: Also dass einfach gekoppelt wird und das kann ich irgendwie auch nachvollziehen weil das versprechen is ja wenn Ich mich entwickel wenn ich was tolles tue kriege ich irgendwie auch, wird das auch anerkannt durch mehr Gehalt.

00:59:06: Und dagegen kann man als Organisation sinnvollerweise ein bisschen anarbeiten.

00:59:11: aber ist zu sagen also ich würde eher einen produktiven Umgang damit finden und dass Leute versuchen da offen drüber zu reden und am Anfang sagen okay heute würde ich echt gerne mit dir nur über deine Entwicklung sprechen und dann machen wir eine extra Termin und da reden wir über Gehalt oder das am besten noch das Thema Gehalt vorher Vorher klären und dann über Entwicklung sprechen.

00:59:32: Genau, genau

00:59:33: oder das ja insofern schon mal strukturell zu entkoppeln.

00:59:36: Das war ja ganz sinnvoll vielleicht als letztes noch in unserem schönen Dialog hier weil wir sind ja wie du richtig bemerkt hast auf der Mikro Ebene angekommen da wo die Veränderung auch wirklich stattfindet.

00:59:48: was verändert sich, wenn wir auf Leistungskontrolle anders schauen und eher von einem Leistungscoaching ausgehen.

00:59:55: Also das wirklich jetzt auch mal so als Handreichung für unsere Hörerinnen und Hörern, wenn sie genau vor der Aufgabe stehen?

01:00:01: Was bedeutet diese Veränderungen also?

01:00:03: was verändert sich?

01:00:04: Weil wie gesagt Kontrolle werden wir in einer gewissen Weise nicht wegkriegen, dass Messen, wenn man das Mal als Kontrolle übertragen nur was passiert, wenn wer als Leistung Coaching uns dem annähern.

01:00:16: und wie sieht es konkret aus?

01:00:18: Also die Hoffnung ist, wenn Führungskräfte versuchen sich als Befähiger ihrer Mitarbeitenden zu sehen oder sich für die Befähigung ihrer Mitarbeiter einsetzen.

01:00:29: Dass man dort, dass man auf die Problemebene kommt und weg von der Engagement-Debatte also das ich nicht als Leistungskontrolleur als Leistungskontrolleuren Personen zugucken und quasi abchecken, ob sie ihre Leistung erbringen.

01:00:44: Und immer mir noch mehr Leistungen erbitte.

01:00:46: Ja?

01:00:47: Und immer wieder sage ja okay es gibt dann nochmal zehn Prozent mehr oder so das wäre ja typische Kontroll- oder Motivationsfunktion einer Führungskraft sondern dass man sich eher neben diese Person stellt und gemeinsam auf das Problem schaut nämlich das warum gewisse Leistungen aktuell nicht möglich erscheinen Und das passiert ja auch in Organisationen, dass Leute Leistungen nicht bringen.

01:01:14: Ja oder dass die Leistung nicht stimmt so wie die gängige Formulierung ist.

01:01:19: und wenn es einem dann gelingt zu sagen Nicht du bist individuell verantwortlich für diese Problematik sondern es gibt dieses Problem.

01:01:28: Das hat mit der Organisation zu tun Mit der Führungskraft vielleicht auch mit der Person.

01:01:33: Wir blicken gemeinsam auf dieses Problem und versuchen das zu lösen.

01:01:36: Das birgt die Chance an diesem Problem arbeiten kann und das Problem lösen kann und nicht nur auf die Person abzielt, die sich fragt was sie tun soll weil sie es jetzt schon zwanzigmal probiert hat.

01:01:50: Das Problem zu lösen und sie kriegt es alleine nicht hin.

01:01:54: Tiefen-Tiefpunkt!

01:01:55: Und ich versuche auch nochmal schon mal im Hintergrund mehr quasi ja der kommt gleich, aber schau mal wieder die Brücke nach oben raus weil wir wollen ja auf gar keinen Fall auf so einem ganz tiefen Ton enden.

01:02:06: Wie schaust du dann auf dieses, ich sag's jetzt mal bewusst unsägliche Wort der Low-Performer?

01:02:10: Weil das war ja auch mal eine Zeit lang ganz große Diskussion.

01:02:13: Die müssen wir identifizieren.

01:02:16: ist es überhaupt was womit ihr arbeitet?

01:02:18: oder sagt ihr?

01:02:19: Wir müssen durchaus anerkennen Achtung hier kommt die Differenzierung.

01:02:23: Das ist so etwas wie low performance gibt aber nicht low performer.

01:02:27: Wo steht ihr da in dieser eher traurigeren Seite des Kapitels?

01:02:32: Das stimmt Da müssen wir uns gleich wieder rausarbeiten.

01:02:37: Also ich hab mit einem großen Handelskonzern darüber mal gesprochen und die haben wirklich viele Tausende Mitarbeitende, und darunter gibt es Menschen, die aufgrund der Kennzahlen in diese Kategorie fallen – und die auch so genannt werden tatsächlich!

01:02:58: Und die haben mir berichtet versucht haben, jetzt in einer weiteren Initiative erstmal mehr über diese Menschen herauszufinden.

01:03:06: Und das sind halt häufig.

01:03:08: die Low Performance zeigt sich in erster Linie an den Fehlzeiten und an den Bewertungen der Erführungskräfte natürlich.

01:03:15: Das ist das Hauptkriterium.

01:03:18: Die haben sich dann damit beschäftigt und haben festgestellt dass die Gründe sehr unterschiedlich sind.

01:03:26: Also das hat dann familiäre Personen also Individuen Nicht in der Organisation liegende Gründe, sondern in der Person liegenden Gründe und die Anzahl an Personen wo die Low Performance eine bewusste Entscheidung ist.

01:03:43: Die ist vernachlässigbar gering.

01:03:47: Und deswegen würde ich mit der Haltung in so eine Analyse reingehen zu sagen man versucht die organisationalen Hürden Die eine Performance ermöglichen möglichst zu beseitigen und fragt die Menschen, denen es nicht gelingt über die Hürde zu steigen was ihnen helfen würde.

01:04:11: Statt ihn so sagen sie sollen sich mehr anstrengen.

01:04:17: Nicht dass mehr Anstrengung hilft aber Die Erfahrung ist, dass wenn man sich vor Leute stellt und sagt streng dich mehr an, dass sie darauf nicht mit mehr Anstrengung reagieren.

01:04:26: Oder wenn dann nicht in die Richtung, die wir vielleicht wünschen?

01:04:29: Man weiß es.

01:04:30: Appellative Leistungen, Ideen setzen sich nicht durch.

01:04:36: Es sei denn, man will wieder zur Peitsche zurück.

01:04:39: Ich

01:04:39: frage für einen Freund eine Freundin also mein Zertraining bietet ihr vermutlich auch nicht an.

01:04:45: Nein!

01:04:46: Das wäre eine andere Abteilung.

01:04:48: Bekommen positiv!

01:04:50: Jetzt bin ich gespannt auf... Nein, nein, nein.

01:04:52: Ich habe über mein Zett-Training.

01:04:53: Wie soll das gehen?

01:04:55: Soll man sich so gute Sprüche sagen heute gebe ich alles oder so.

01:05:00: Man tatus auswendig lernen.

01:05:03: Vielleicht

01:05:04: ein Spiegel in der Organisation einführen wo drauf steht Heute gebe ich alles.

01:05:09: Diese Person gibt heute

01:05:10: alles.".

01:05:12: Die Person, die du jetzt wiesst...

01:05:13: Genau!

01:05:13: ...

01:05:14: ist eine halbe Performer.

01:05:15: Ja sehr schön.

01:05:16: Ja, wurde ja probiert und hat sich nicht bewährt.

01:05:18: Also man kann da normativ dran gehen und sagen sowas wollen wir nicht weil das will man politisch nicht oder so.

01:05:24: Ich finde dass es nicht der stärkste Argument.

01:05:26: Das stärkeste Argument ist zu sagen Es funktioniert einfach nicht.

01:05:30: Und jede Organisation macht diese Erfahrung immer noch mal neu und entscheidet sich dann klugerweise irgendwann dann doch dafür sich mit den individuellen Gründen auseinandersetzen und sich an die Hebel zu setzen, die in der Macht einer Organisation stehen.

01:05:46: Und das sind halt nicht die Menschen und ihre Probleme sondern es sind halt die Strukturen und die Praktiken, die eine Organisation hat.

01:05:53: Das würde ich dann auch Führungskräften empfehlen.

01:05:55: Also das heißt Low Performance als durchaus erlebbares Phänomen anerkennen aber nicht ist als Identität Persönlichkeitsmerkmal festlegen und dann auch entsprechend den Menschen in eine Kiste stecken.

01:06:08: Team ist der Ort, wo Veränderung stattfinden kann.

01:06:10: Und da fand ich noch mal ganz schön ... Das wäre jetzt die moderative Brücke nach oben.

01:06:14: Ja?

01:06:15: Die Rampe

01:06:16: nach oben!

01:06:17: Ja,

01:06:17: genau.

01:06:19: Kneckknack.

01:06:20: Weil du hast hier und dass wir nicht das finde ich einen ganz schönen Gedanken.

01:06:23: zum Schluss nämlich einmal die Nähe zur Handlung.

01:06:27: Du hast also Dabu wirklich Wertschöpfung aber auch eine gewisse Autonomie.

01:06:30: vielleicht magst du mit diesem positiven Gedanken nochmal uns mit rausnehmen aus dem schönen Gespräch über Leistung, was wir heute geführt haben.

01:06:38: Ja, gerne!

01:06:38: Also die Entwicklung in den letzten ja zehn-fünfzehn Jahren, die wir so mitbekommen haben und ich so mitbekomme habe, führt schon dazu dass Teams in Organisationen ein größeres Maß an Autonomie haben das wie ihre Arbeit zu gestalten also die Idee der Dezentralisierung oder der Derarchisierung.

01:07:01: Diese Ideen führen schon dazu, dass die Teams nicht mehr so ganz eng an das Wie einer Organisation oder das Allgemeine wie eine Organisation also wie die Arbeit gemacht werden soll gekoppelt ist und dass dort sozusagen mehr Freiheiten herrschen sich das für sich selbst auszufomulieren.

01:07:21: Und diese Freiheiten können teams meiner Meinung nach sehr produktiv nutzen um Überleistung in Spannungsfeldern nachzudenken und sich klar zu machen, dass sie vielleicht anders gemessen werden.

01:07:37: Aber diese Messung doch immer wieder auf ihren klugen Entscheidungen beruhen.

01:07:44: Und das ist es sich lohnt über die Entstehungsprozesse dieser Entscheidung nachzudenken und die Diskursräume zu etablieren, dies ermöglichen in Aushandlung zu treten um dieser ständigen Veränderung von von dem organisationalen Umfeld klug entgegentreten zu

01:08:04: können.

01:08:06: Wenn du dem Herrn Huber, von Schraubenhuber drei Kluge Gedanken mit an die Hand geben könntest etwas anders auf Leistung zu gucken?

01:08:13: Was wäre das?

01:08:15: Ich würde ihm empfehlen sich damit zu beschäftigen welche Spannungen in der Erbringung von Leistungen seiner Organisation vorherrschen und diese auch nicht zu unterbinden sondern produktiv zu nutzen.

01:08:32: Ich würde empfehlen, die richtigen Situationen und Praktiken einzuführen über Leistungen zu sprechen und das zu priorisieren und auch beizubehalten und nicht sozusagen in einer Initiative ein halbes Jahr lang und dann vergessen das alle wieder dass es wichtig ist Überleistung zu reden Und die Hoffnung die ich damit sozusagen vermitteln wollen würde an die Organisation ist das eine gemeinsame Leistung auch etwas sehr schönes sein kann also in meiner eigenen.

01:09:04: Arbeitswelt oder meinem eigenen Leben mache ich manchmal Sachen ganz alleine und manchmal Sachen mit anderen, wenn es mir mit anderen gelingt etwas Tolles zu tun dann fühlt sich das doch für mich immer deutlich besser an als wenn ich jetzt alleine tue und Organisation bieten die Chance in einer Gesellschaft von anderen irgendwie wirksam zu fühlen.

01:09:27: Und das ist doch eine tolle Sache, für die es sich lohnt, also sich anzustrengen jenseits der Zahlen und der notwendigen quantitativen Orientierung von Organisationen, die natürlich auch wichtig ist.

01:09:43: Also Leistung als Inbegriff der Wirksamkeit verstehen?

01:09:48: Als Momentum für auch die eigene, für die Selbstwirksamkeit.

01:09:52: Auch als Momentum in der Gruppe.

01:09:54: Ich glaube das ist ein sehr schönes Schlusswort oder?

01:09:56: Sind wir wieder rausgekommen aus der Talsohle!

01:09:58: Ich

01:09:58: hoffe ich habe mich gut

01:10:00: auf

01:10:01: einer positiven Note.

01:10:03: Auf diese hohen Note.

01:10:04: Deshalb willst du halt nicht.

01:10:06: Genau.

01:10:06: Okay ich danke dir sehr für dieses doch durchaus leistungsorientierte Gespräch und hoffe, dass du dich wohlgefühlt hast hier bei Gutweck.

01:10:15: Ich habe auf jeden Fall ganz viel gelernt von dir und freue mich wenn wir uns mal wieder sehen.

01:10:19: Vielen Dank lieber Johannes!

01:10:20: Vielen Dank schön, dass ich hier sein durfte.

01:10:23: Worauf sollten wir schauen?

01:10:24: Wenn wir über Leistung reden – Auf die Anstrengungen oder auf das Ergebnis?

01:10:28: Das fand

01:10:29: hochspannende

01:10:30: Differenzierung und überhaupt diese Leistungsnarrative.

01:10:33: Also für mich ging dann eine ganze Vorstellungswelt auf in dem Gespräch, ich hoffe euch ging es genauso auch mal zu schauen.

01:10:39: vielleicht schaut ihr auch mal selbst oder habt das sogar schon während des Gesprächs überlegt.

01:10:43: was sind denn die Leistungserzählungen?

01:10:45: Die bei uns vorherrschen welche dominieren?

01:10:48: wo?

01:10:48: gibt es vielleicht auch Gegenerzählungen?

01:10:50: sind sie denn überhaupt wahrnehmbar?

01:10:52: werden die geäußert oder ist vielleicht auch so viel Druck auf diesen sehr dominanten anderen Erzählformen dass die anderen gar nicht zum Tragen

01:11:01: kommen.

01:11:02: Und dann natürlich die positive Note, wo findet Veränderung statt?

01:11:06: im Team mit Autonomie aber auch der Nähe zur Handlung und ich glaube da haben wir eine ganze Menge draus mitnehmen können.

01:11:12: also ich zumindest ich hoffe ihr auch und mitnehmen würde ich auch gerne was von euch nämlich ihr wisst schon am liebsten fünf Sterne fünft an der Zahl bei Spotify Ich erwähne es hier immer ihr macht euch wirklich glaube ich kein Bild darüber wie viel das Auswirkungen hat.

01:11:28: Auch für Menschen, die sich nach Podcast umschauen aber auch ganz blöd ausgedrückt für den Algorithmus und wir arbeiten hier ganz bestimmt nicht für Algorithmen sondern für Menschen nur wenn wir dem einen hingengelaufen macht es natürlich auch keinen Sinn.

01:11:42: also wir wollen hier mit Good Work und da meine ich nicht nur mich sondern das ganze Team auch wirklich eine breite Audience erreichen denn Arbeit ist nun mal was was ein Großteil von uns Menschen In irgendeiner Form beschäftigt und darüber reden wir.

01:11:58: Wie geht es mir, ganz persönlich als Menschlein in meinem persönlichen Wirkungsfeld?

01:12:03: Also von daher empfehlt dem Podcast gern weiter, abonniert ihn.

01:12:07: hinterlast fünf Sterne das kostet nichts.

01:12:09: das tut hoffentlich nicht weh und schaltet nächste Woche wieder ein.

01:12:12: wenn es heißt herzlich willkommen bei GoodWorks.